مجموعة طلعت مصطفى - الخرسانة المغشوشة والدعارة والقتل والمخدرات

طارق طلعت مصطفى، هاني طلعت مصطفى، سحر طلعت مصطفى، هشام طلعت مصطفى

الرحاب، مدينتي، الشيخ زايد، الشروق، محطة مياه، مشروعات، بناء، هندسة، مقاولات، معمار، السقوط

فيلم الكيت كات، فيلم صراع الأفاعي، فيلم المصير، فيلم النصب، فيلم ولاد رزق، فيلم زنقة ستات، فيلم عبود على الحدود، فيلم الهروب، فيلم الإنتصار، فيلم كابتن مصر

أغاني، حكايات، زيارات، جولات

دخول

- تحديد الجماهير :إذ على خطّة الاتّصالات أن تحدّد الجماهير المستهدفة و الّتي لها علاقة مباشرة أو غير مباشرة بالأزمة ، ويوصي الخبراء بضرورة تحديد الجماهير في كلّ أزمة محتملة ، لأنّ لكل أزمة جمهورا خاصّا بها و ذلك بحسب طبيعة و نوعيّة الأزمة.
- إعداد الرّسالة : يُعتبر إعداد رسالة مفيدة و فعّالة خطوة بالغة في مواجهة الأزمات ، إذ أنّ ما تقوله أثناء الأزمة قد يعدّ أكثر أهميّة عمّا تفعله ، خاصّة في السّاعات الأولى لوقوع الأزمات، و من الضّروريّ أن تُصمَّم الرسائل لتُلائم اهتمامات و احتياجات كلّ قطاع من الجمهور المستهدَف.
- تحديد وسائل الاتّصال: هناك مقولة إعلاميّة شهيرة هي أنّ " الوسيلة هي الرّسالة " ، بمعنى أنّه إذا أُحسن اختيار الوسيلة ، الّتي يخاطَب بها الجمهور المستهدَف فقد تمّ ضمان قدر كبير من نجاح الرّسالة المُقدَّمة و بالتّالي لا يمكن النّظر إلى الرّسائل بدون النّظر إلى الوسائل.
ب) مواصفات خطّة إدارة الأزمات:
تختصّ كل خطّة بأزمات محتملة معيّنة، و يجب عليها أن تتّصف بما یلي:
- كل خطّة قائمة بذاتها تصمّم لهياكل إداريّة و عمليّات محدّدة و تُوضِّح كيف تعمل تلك الأجزاء أثناء الأزمة.
- تُوضِّح الخطّة الأولويّات و تضمّ قائمة بالقضايا الّتي تحتاج عناية خاصّة.
- تحديد السّلطات و المسؤوليّات لكل فرد في المنظّمة.
- الخطّة يجب أن تكون عمليّة و يمكن تنفيذها بكفاءة.
- يجب أن تكون الخطّة بسيطة و غير مفهومة و توضع لتناسب جميع المستويات في المنشأة.
- يجب أن تكون الخطّة شاملة تحتوي على مادّة كافية، و لكن في نفس الوقت يجب تجنّب التّفاصيل لأنها تُمثّل عبئا عند التّنفيذ.
- يجب أن تُرضي الخطّة جميع الأطراف المتأثّرة.
- يجب أن تراجَع الخطّة بصفة مستمرّة.
- يجب أن تحقّق الخطّة كفاءة استخدام التّكلفة، فتكلفة التّخطيط يجب أن تكون أقلّ من أن تساوي تكلفة عدم التّخطيط.
- يجب أن تكون الخطّة مرنة، و يمكن تحديثها و تعديلها عند تغيّر الظّروف.
المبحث الثالث: إدارة الأزمات
إنّ إدارة الأزمة هنا يُقصد بها وقوع الأزمة وقوعا فعليّا، و يتطلّب الأمر هنا إجراء مجموعة من الخطوات الّتي تسمح بالرّد على الأزمة. و تُعتبر الاتّصالات أثناء الأزمة من أهمّ المتطلّبات الّتي تحتاجها إدارة الأزمة، لذا فعلى المنظّمة الاهتمام بهذا المطلب و السّعي إلى استعماله من أجل النّجاح في مواجهة الأزمة. و سنحاول التّفصيل أكثر من خلال التعرض إلى مراحل إدارة الأزمة ثم الاتصالات أثناء الأزمة.

المطلب الأول: مراحل إدارة الأزمات.
ما إن تتلقّى المنظّمة إشارات تدلّ على احتمال حدوث أزمة ما ، حتى تبدأ مهمّتها في إدارة هذه الأزمة مرورا بمراحل تضمن لها النجاح في المواجهة، و قد اختلف الكتّاب في تناول المراحل الّتي يجب المرور بها عند إدارة الأزمة الفعليّة، و لكن عموما يمكن تقسيم هذه المراحل الّتي سنتناولها من خلال إلى ما يلي:
إدراك الأزمة و تسوية الأزمة.
1) إدراك الأزمة:
يُعتبر إدراك الأزمة المنطلق الأساسي لإدارة الأزمة، و يجب أن يكون هذا الإدراك في المراحل الأولى للأزمة و ذلك قبل أن تستفحل ممّا يزيد من صعوبة مواجهتها، و إدراك الأزمة يعبّر أولا عن اكتشاف ظهور الأزمة في المنظّمة إضافة إلى تشخيص هذه الأزمة.
أ‌- اكتشاف الأزمة:
إنّ اكتشاف ظهور أزمة في المنظّمة مرحلة جدّ صعبة، حيث تقوم المنظّمة هنا باتّخاذ قرار الإحاطة بالموقف كأزمة أو كاضطراب بسيط ، فليس كل اضطراب يحدث في المنظّمة هو أزمة و بالتّالي فهو لا يحتاج إلى نفس الإمكانيّات و الأساليب لمواجهة الأزمة ، لذا فعلى المنظّمة التّحقّق من وصول حدّة الموقف إلى درجة الأزمة حتّى تبدأ في إتباع سياسة المواجهة ، و ذلك حتّى لا تعطي الموقف أكثر من حجمه.
و يساعد اكتشاف الأزمة في مرحلتها الأولى أي عند اكتشاف إشارات الإنذار المبكّر على سهولة إدارة الأزمة في هذه المرحلة و بالتّالي القضاء عليها قبل أن تزيد حدّتها ، و يكون محور التّعامل مع الأزمة في هذه المرحلة هو إفقادها لمرتكزات النّمو و من ثمّ تجميدها و القضاء عليها دون أن تحقّق أيّ خسارة أو دون أن تزيد حدّتها و هناك عدّة أسباب تؤدّي إلى الفشل في اكتشاف ظهور أزمة بها، و تتمثّل هذه الأسباب فيما يلي:
- عدم الوعي بالمشاكل الموجودة مثل البطالة أو سوء المنظومة الطبية أو الفروق الكبيرة بين طبقات المجتمع والفشل في تشخيص الاضطرابات والمواقف بنفس الطّريقة.
- عدم وجود نظام للإنذار المبكّر.
- ضعف نظام الإنذار المبكّر و فشله في الإستقبال السريع لإشارات الأزمة.
و عند اكتشاف بداية ظهور أزمة ما، يجب الإقرار بها وليس تجاهلها أو التظاهر بعدم وجودها ثم يتم جمع المعلومات المتعلقة بالأزمة وهو ما يستوجب سرعة التّحقّق من صحّة المعلومات الأوّلية، لذا فقبل حشد الموارد الخاصّة بإدارة الأزمة من الضّروريّ تحديد مصادر المعلومات و التّحقّق من مصداقيّتها.
ب‌- تشخيص الأزمة:
يُعدّ التّشخيص السّليم للأزمات مفتاح التّعامل معها ، و أساسه هو وفرة المعلومات و البيانات أمام من يتولّى مهمّة تشخيص الأزمة ، كما أنّ مهمّة التّشخيص لا تتمثّل في معرفة أسباب نشوء الأزمة و العوامل الّتي ساعدتها فحسب ، بل في تحديد كيفيّة معالجتها أيضا و ذلك من أجل التّأكد من مدى ملائمة الخطّة المعدّة مسبقا لهذه الأزمة ، و التّعديلات الّتي تحتاج إليها.
إنّ الأزمة تُعدّ بمثابة مرض فجائي أصاب إنسانا معيّنا و يهدّد حياته و يحتاج إلى معالجة سريعة، معالجة حاسمة ، و شفاء المريض ، و لا يمكن أن يتمّ تحقيق أيّ من هذه الأهداف دون تشخيص حالة المريض ، ليس فقط من أجل معرفة المرض الّذي أصابه ، و لكن أيضا لمعرفة مدى قدرة المريض على تحمّل العلاج المقترح ، و البدائل المناسبة للتّعامل مع الحالة المرضيّة لهذا المريض ، على أن يتمّ هذا على أقصى درجة من السّرعة ، الدّقة و الكفاءة.
و يستخدم في تشخيص الأزمة عدّة مناھج أساسيّة وهي:
1/- المنهج الوصفي التّحليلي:
يعمل هذا المنهج على تشخيص الأزمة وفقا للمرحلة الّتي وصلت إليها ، من حيث تحديد مظاهرها و ملامحها العامّة و الآثار النّاجمة عنها ، أي أنّه يعمل على إعطاء وصف شامل و متكامل لماهية الأزمة و الوضع الّذي وصلت إليه و الأطراف الفاعلة فيه، و التّداعيات الّتي قد تصل إليها.
2/- المنهج التّاريخي:
يعتمد هذا المنهج على المدخل التّدرجي لإدارة الأزمات ، أي أنّ أيّ أزمة من الأزمات لا تنشأ فجأة و أنّها ليست وليدة اللّحظة ، و لكنّها نتاج تفاعل الأسباب و عوامل نشأت قبل ظهور الأزمة ، و من هنا فإنّ أيّ تعامل مع هذه الأزمة يجب أن يُبنى أساسا على معرفة كاملة بالماضي التّاريخي لها و كيفيّة تطوّرها . و يتمّ وفقا لهذا المنهج تقسيم الأزمة إلى مراحل تاريخيّة ، يتمّ توصيف المراحل و تتبّع العوامل الّتي أثّرت فيها ، و العوامل الّتي تأثّرت بها ، و من ثمّ معرفة أيّ عوامل كانت مسبّبة لها، و أيّا كانت ناجمة أو ناشئة عنها ، و ھذا ما سمح بتوضيح الرّؤيا حول كيفيّة التّعامل معها .
3/- منهج النّظم:
يُنظر للأزمة في ھذا المنهج على أنّها نظام متكامل يحتوي على أربعة عناصر موضّحة كالتالي:
- مدخلات الأزمة:
إنّ لكلّ نظام مجموع مدخلات يُعتمد عليها ، و لا يمكن أن تتمّ لديه عملية التّشغيل أو الأداء المناسب الّتي يقوم عليها بدونها ، و بالتّالي فإنّ تحديد المدخلات يساعد على تحديد بواعث الأزمة.
- نظام تشغيل الأزمة:
إنّ قصور المدخلات لا يكفي بذاته لإيجاد الأزمة، بل إن هناك تفاعلا لاستخدام هذا القصور من أجل تشكيل نظام الأزمة ، أي أنّ هناك خللا في نظام التّشغيل أدّى إلى إفراز الأزمة .
- مخرجات الأزمة :
و هذه المخرجات الخاصّة بنظام التّشغيل تنصرف إلى ما أفرزته الأزمة من مظاهر و آثار أمكن الإحساس بها.
- التّغذية المرتدّة:
و هي عملية رقابيّة وقائيّة وجدها النّظام التّشغيلي للتأكّد من أنّ جميع عمليّاته تتمّ وفقا لما هو محدّد و مطابق لما هو مستهدف ، و اكتشاف أيّ قصور أو انحراف لمعالجته .
و بالتّالي فإنّ منهج النّظم يساعد على التّعامل مع الأزمة في جميع مراحلها، و التّغلّب عليها سواء بالسّيطرة على مواردها و مصادر التّوتّر، أو من خلال السّيطرة على أداء أجزاء نظام الأزمة و تشغيله، أو في نظام المعلومات المرتدّة...الخ
4/- المنهج البيئي:
حسب هذا المنهج فإن أيّ أزمة هي وليدة البيئة الّتي نشأت منها و فيها و تفاعلت معها، و أنّها نتاج البيئة الّتي تكوّنت فيها و أحاطت بها مؤثّرة فيها و متأثّرة بها. و بعد التّشخيص يتمّ تصنيف القوى البيئيّة إلى ثلاث مجموعات هي :
المجموعة الأولى: قوى بيئيّة يمكن التحكّم فيها بالكامل.
المجموعة الثّانية: قوى بيئيّة لا يمكن التّحكّم فيها.
المجموعة الثّالثة: قوى بيئيّة لا يمكن التّحكّم فيها، و لكن يمكن توجيهها و السّيطرة على اتّجاهاتها بشكل معيّن.
و بالتّالي يتمّ استخدام القوى الخاصة بالمجموعتين الأولى و الثّالثة في التّأثير على القوى الخاصّة بالمجموعة الثّانية، ومن ثمّ الحدّ من خطورة الأزمة.
5/- منهج دراسة الحالة:
يعتمد هذا المنهج على دراسة كلّ أزمة على حِدا ، باعتبار أنّ الأزمة حالة مستقلّة لها طبيعة شديدة الخصوصيّة ، فالأزمات لا يمكن أبدا أن تتماثل تماثلا تامّا ، فاختلاف الزّمان و المكان و موضوع الأزمة كفيل بأن يجعل من كل أزمة حالة خاصّة بذاتها. و يقوم هذا المنهج على تشخيص دقيق للأزمة ، و تتبّعها بشكل كامل تاريخيّا و تشغيليّا ، و دراسة ما أدّت إليه ، و من هنا يتيح هذا المنهج الوصول إلى رؤية أكثر دقّّة و عمقا ، تتّصف بالشمول و التّرابط باعتبار أنّ الأزمة حالة في ذاتها و كوحدة متكاملة العناصر و الأجزاء ، و من ثمّ تساعد على رسم طريقة معالجة الأزمة و الوصول إلى قرارات أكثر موضوعيّة لمواجهتها ، و من ثمّ تتوافر للخطّة كافة عناصر النّجاح ، خاصّة مع تضييق دائرة عدم التّأكّد نظرا لاكتمال المعلومات.